呷哺呷哺罹患大企业病 被吐槽无股权激励

在薪酬体系设计上，海底捞的激励机制一直被业内所称道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬体系就非常保守。几位受访者均表示，呷哺仍然是最传统的“工资+奖金”的薪酬体系，而且考核很严格，一旦没有超额完成工作任务，其奖金就很难拿到手。十多年前，呷哺员工的薪酬尚排在业内前列，但如今，“比如在一个商圈内，呷哺店长的收入大概率比商圈内其他餐饮企业低”。

近几年，股权激励大行其道，餐饮业内管理水平最高的麦当劳早早地引入了合伙人制度，事实证明效果显著，那么，呷哺是否也采用了这个机制呢?

王先生指出，“据我所知，呷哺上市初，仅给少数总监级的管理层干部发放了少量的股权激励，其后再无进展。”他还对比了海底捞和呷哺的不同，海底捞是用人的价值来弥补管理机制的不足，呷哺则相反，管理制度更科学，但对员工激励很差。

“说实话，呷哺的员工都非常羡慕海底捞的员工。”王先生直言，呷哺长期不给核心员工发放股权，对应的就是员工高流动性。“有些员工看似职级不高，但岗位却很重要。这些有进取心的骨干抱憾离开后，留下来的员工普遍有着‘打工人’心态、满足于现有工资收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”

“台干”增多，骨干纷纷离职

管理层臃肿，高层战略摇摆不定

凑凑也是如此。2016年4月，凑凑首家门店在北京三里屯通盈中心亮相。彼时呷哺副总裁李意雯、凑凑总经理张振纬曾向媒体表示，凑凑与呷哺是兄弟公司，会独立运作，未来也可能独立上市。如今凑凑的模式被证明成功，但独立上市一事却再无进展。

“凑凑是否应该独立IPO?管理层肯定是有分歧的，至少2017年后公司内部再也没有听到过凑凑独立上市的讨论。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培养了凑凑的张振纬从呷哺离职，震动市场。“对于一个知名品牌CEO来说，独立上市既是对个人声誉和能力的证明，实际的股权收益也很吸引人，如果凑凑能上市，那张总也可能就不会走了”。

张振纬、赵怡的离职不是个案。人事层面，呷哺近些的一些变动令员工看不懂。出生并成长于台湾的贺光启曾表示，不同于传统台企中管理上依赖“台干”的风格，呷哺创始之初就致力于本地化，特别是北京市场。加之彼时“台干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理层中一直是本土员工为主。

但在近两年，呷哺管理层中的“台干”越来越多，而原本与呷哺共同成长起来的管理层则不断离去。“现在集团管理层大部分已经是‘台干’了。”一位已离职的呷哺资深员工坦言，“在度过了‘亚洲四小龙’时代的辉煌后，台湾市场越来越封闭，近十年来，我们也几乎看不到台湾市场诞生了某个特别成功的餐饮品牌，从业者也得不到充分的锻炼。而大陆市场最近几年突飞猛进，管理水平上已经不再落后。”

换言之，“台干”能否胜任呷哺的工作要求，值得怀疑。那为何呷哺会出现这种不同寻常的人事变动?受访者均表示，“我们也不理解贺总到底是出于什么想法。”

高层经营理念的反复“折腾”也加剧了员工们的紧张和疲惫。王先生指出，“企业经营就是这样：最高层理念哪怕有些许调整，传递至基层员工、影响也会放大。更何况，呷哺近两年的战略调整太频繁，令员工们无所适从。”

譬如去年疫情期间，呷哺推出了“呷哺呷烫”。此前麻辣烫行业已经诞生了杨国福等成功的连锁品牌，被证明具有较高的商业价值。

几位受访者表示，包括赵怡在内的多数管理层都很看好呷哺呷烫，价格较低、占用面积小，适合外卖，“未来不排除以‘呷哺呷烫’的形象、单独开店。”但试行一年，呷哺呷烫的发展却归于沉寂。“贺总不重视，不给呷哺呷烫分配更多资源。”

另外，公司目前把凑凑作为拓店重点，对呷哺的重视程度不够。其年报也显示，2018年新开呷哺168家、凑凑27家，到2020年，新开呷哺门店已降至91家、新开凑凑门店则增至38家。“但呷哺作为母品牌，覆盖的顾客群体更广泛，也不应被忽视”。

前述资深员工也描述了一个细节：“特别让我印象深刻的是，今年3月，呷哺办公大楼3楼，突然开辟出一块新的办公区，原本呷哺的管理层队伍就过于庞杂，特别是在门店规模无法取得突破、一线员工压力很大的情况下。更意外的是，新办公室后来挂出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光启公司CEO’，看到这一幕，心里真的是五味杂陈。”

不过今年5月底，在宣布解除赵怡职务的同时，贺光启接任总裁一职。他不久前在接受采访时表示，如能把呷哺、凑凑的资源整合成功，在华东、华南地区的新开门店也会有所突破，预计门店增速可达200~300家/年。

贺光启能否革除弊病?呷哺能否逆转颓势?《红周刊》将持续关注。

关键词： 呷哺呷哺 中年危机